作為上市公司的房地產開發企業，深圳市物業發展（集團）股份有限公司（以下簡稱“深物業集團”）2007年前連續多年虧損，企業發展乏力，并帶上了“ST”帽子，隨時都有退市甚至倒閉的可能。新一屆領導班子于2007年在企業危難之際走馬上任，從提升品牌入手，做精做優項目及服務，不斷完善規范企業經營管理，開拓新的業務市場，企業步入快速發展軌道，集團品牌價值、綜合實力及市場競爭力得到大幅度提升，并實現了房地產開發與物業管理的同步發展。2008年便扭虧為盈，并很快摘掉了“ST”帽子，至2012年，實現營業收入18.4億元，為2007年5.57倍，實現利潤4.85億；2008年至2012年，營業收入、凈利潤等經營指標年復合增長率分別達到29%和63%；今年1至9月份，實現營業收入14.8億元，利潤4.62億元；凈資產由2007年底的5.66億元增長為18.57億元，漲幅高達328%。企業先后榮獲“2011年廣東房地產最具發展潛力10強”、“2011—2012年度中國房地產業百強”、2010中國地產上市公司綜合實力50強”；“2011廣東房地產最具發展潛力10強”；“2012年中國房地產上市公司百強企業”。深物業集團成功闖出一條國企發展之路。
一、市場由深圳本土向全國轉變，通過實施“走出去”戰略形成新的經濟增長點
房地產項目與土地的關系就如同面包與面粉的關系，沒有足夠的面粉談面包就如同紙上談兵。為此，集團領導高度重視土地儲備工作。一是根據戰略發展規劃做好土地儲備計劃，并在計劃期內調配好資金；二是加大研究力度，培養專業技術團隊，通過跟蹤目標區域的房地產市場，積累地塊信息，培養相關人員的研究分析能力，提高可研報告的科學性，為公司決策提供依據；三是在注重調查研究、控制投資風險的前提下，發現合適地塊，果斷出手。
深物業集團原有土地儲備均在深圳本土，但隨著不斷開發面臨著枯竭的境地。而深圳的土地越來越少、成本也越來越高，在深圳拿地難度越來越大。為此，深物業集團將眼光移向全國。房地產業與本地的經濟狀況密切相關，既要取得好的經營業績，又要最大限度地規避投資風險。根據這一分析判斷，他們將儲地目標瞄準經濟發達的長三角和珠三角地區的二、三線城市，積極參與土地競標。2010年2月10日競得徐州占地面積9.69萬平方米建設用地，2010年7月18日競得東莞市一塊面積為66881平方米的土地，2011年1月31日競得揚州67872平方米用地。此外在投控公司大力支持下通過資產置換獲得了前海月亮灣土地。至此，合計新增建筑面積達到38.3萬平方米。從當今房地產市場分化來看，充分論證了當時決策的正確。
但深物業集團并沒有滿足，決定繼續開拓長三角、珠三角及其周邊區域的成熟房地產市場，通過土地競拍等多種形式儲備優質資源，為未來的發展夯實基礎。同時，繼續盤活集團現有土地資源。
在物業管理方面也在全國攻城拔寨。所屬深圳市國貿物業管理公司逐漸將業務中心轉移到深圳市外。今年3月份，通過市場投標，成功接管了阿里巴巴杭州總部35萬平方米的物業管理業務，標志著國貿物業管理公司在市場拓展方面邁上了一個新臺階。今年11月份，又成功中標了重慶高新區西永微電子工業園54萬平方米的物業管理面積，也使重慶國貿物業管理公司服務面積達到400萬平方米，綜合實力排在重慶物管行業前五位。此外還接管了華為坂田基地研發大樓、行政辦公樓等共68萬平方米物業管理面積。他們還競得內蒙呼倫貝爾行政中心物業、中國聯通山東分公司總部及培訓基地、瑞典沃爾沃山東研發中心等物業管理業務。物業管理業務除深圳本土外，已經遍及山東、內蒙、重慶、杭州、徐州等地，物業管理服務項目超過70個。目前，物業管理面積由2007年400多萬平方米，發展到超過1000萬平方米，其中深圳市外達到800多萬平方米，占到80%以上，成為國內少數管理1000萬平方米以上的大型物業管理企業之一。
二、業務模式由傳統向精品高端轉變，通過品牌塑造形成市場競爭優勢
企業品牌是企業的最直接的核心競爭力，也是在激烈的市場競爭中立于不敗的根本，深物業集團領導深諳此理。同時他們也深知深物業集團知名度、開發體量和影響力與諸強相比均不具備優勢，只有依靠“產品質量”，走“精益求精、以質取勝”的道路才能生存、發展、壯大，為此提出了“建品質物業、筑生態家園”的品質理念，著力打造房地產項目系列精品，具體包括從方案設計、立面展示、材料選型到施工質量、物業管理服務等均做優做精，細細研磨每一個項目，將精品理念充分貫徹其中。
為打造精品，從項目設計源頭開始，通過招標，精選國際一流的設計機構，包括承擔水立米設計的中建國際以及法國歐博、加拿大賽美、北京中聯環等均成為深物業集團的項目設計機構。
坐落在深圳的深港一號是一個只有兩棟樓組成的小樓盤，但他們決心將其做精做細。首先準確研判深港兩地房地產需求，主打剛需市場，戶型全部設計為60平方米左右。戶型雖小，但經過精心設計別具特色。一是突出綠色生態，每三層設立一個空中花園，成為業主休閑會客的活動場所，并通過景觀墻、噴泉、流水等達到自然生態效果；二是最大限度拓展空間，客廳層高達到6米，并設有超大陽臺；三是通過落地凸窗擴大采光率；四是安裝自動通風器，在門窗關閉情況下保持室內通風。五是突出房間多變功能，業主可根據自身需求進行適當改造。深港一號于2010年開盤后即受客戶熱捧，較短時間就基本售罄。幾年來，在深圳本土成功開發了新華城、深港一號、廊橋國際、彩天怡色等一系列精品樓盤，得到了客戶的高度認可。
近年來，隨著房地產業務向內地拓展，為充分發揮品牌優勢，項目向精品高端發展。在江蘇徐州開發的“半山御景”樓盤堪稱高端產品的典范。樓盤全部為雙拼或連排別墅，黃墻紅瓦，精雕砂巖外立面，充分體現了意大利皇家別墅的大氣風格，雙首層、雙客廳、雙車庫，在每戶三層均設有花園景觀，彰顯奢適生活；磚體以綠色環保材料為主料，實現了冬暖夏涼。作為徐州首屈一指的高端樓盤，從開工之日起就受到了徐州當地的高度關注。而揚州的“湖畔御景”項目同樣體現了高端，充分融入了當地歷史名城的文化，充分體現了唐風古韻的特色，樓間距、層高、面寬等都結合了高端人居生活最舒適的尺度和空間感，充分體現了盛唐生活的雍容和大氣，成為揚州中式高端宜居生活樓盤的典范。
深物業集團所屬國貿物業管理公司在品牌塑造上同樣走在國內同行業前列。為追求效益最大化，業務向高科技園區、政府辦公樓等高端市場轉型，同時提供更高端的服務。他們突破了原物業管理的安全保衛、設備維修、清潔衛生等傳統服務內容，向“全程、全面、全方位”的貼身管家式服務轉型，把服務的觸角延伸到業主的工作和生活當中，充當事務助理、行政后勤秘書的職責，形成了一系列的后勤外包服務。具體包括餐飲、員工上下班交通、辦公用具提供、會議服務等。國貿物業管理公司在管理華為坂田總部基地物業中，為確保華為公司夜間加班研發人員的人身安全，保安實行一對一或一對二的貼身服務，從半夜一直到凌晨，研發人員下班時只要給保安打個電話，保安立即負責護送直至到家。近期，國貿物業管理公司還將協助華為公司為基地員工提供歐美標準的飲水服務、空氣凈化設備采購等工作。在阿里巴巴杭州總部物業服務上，承擔了前臺接待、辦公用品提供等一系列后勤服務。今年雙“十一”期間，作為電商的阿里巴巴總部48小時不休息，國貿物業管理公司員工就提供了48小時貼身服務。競得內蒙呼倫貝爾行政中心物業管理項目后，除傳統業務外，還負責政府工作會議的后勤工作，包括會場的布置、進場引導、名牌擺放等細節工作，客戶滿意度高達98%以上。
高品質的服務也帶來了豐厚的回報，國貿物業管理公司2007年處于虧損狀態，營業收入只有1.2億元，而到2012年營業收入達到2.7億，比2007年翻了一番多，利潤實現了較大增幅。物業管理綜合實力全國排名第69位。
三、管理由粗放向精細化轉變，通過對標管理有效降低經營成本
深物業集團按照投控公司部署，以對標管理為契機，將市屬國有企業中行業先進企業作為近期對標對象，把萬科、金地等國內先進房地產開發企業作為長遠對標對象，逐項尋找在經營管理方面存在的差距，提升企業經營管理水平。
加大項目的管控力度，有效規避企業風險。隨著房地產業務不斷向內地拓展，深物業集團在外地的公司也越來越多，如何對其管控、規避風險成為燃眉之急的一項任務。經過認真學習和研究行業先進企業的經驗，將深圳市物業房地產開發有限公司與深圳市皇城地產有限公司深圳區域開發業務合并，并整合東莞公司，設立了深圳區域公司，將徐州公司、揚州公司定位為城市公司，既提高了管理效率，又保持了外地項目運作的靈活性。為進一步強化集團總部對項目開發運營工作的管控，將原歸屬二級公司的規劃設計和成本控制兩個關鍵職能集中到集團總部，成立規劃設計部和成本控制部。通過對項目定位和決策、建筑設計、合同成本等關鍵性流程的管控，促進區域公司管理水平的提升，有效進行風險控制和降低經營成本。集團規劃設計部從區域公司項目設計開始，嚴格按照項目總限額進行設計，建筑材料按照樓盤的定位和標準進行選擇。成本控制部在確保預定收益的情況下，做到時間成本、材料成本、建安成本、營銷費用等一系列因素的最優組合，將項目的開發成本控制在行業平均標準范圍內；同時加大對項目設計和成本等工作的審核，如徐州項目經過集團審核核減了3000萬元，東莞項目經審核核減了近4000萬元。
全面推行招標采購，大幅降低建設成本。為規范材料采購，制訂了《深物業集團招標管理規定》，除到政府相關建設交易中心進場招標外，同時明確集團內部招標權責，5萬元以上的采購和工程項目都要求通過公開市場招標， 50萬元以下的由二級企業負責組織招標， 50萬以上的采購由集團公司參與并監管招標工作；10萬以上的項目，集團公司審計部將參與監督。在深港1號電梯工程招標中，通過選取6家世界知名的電梯公司進行競標，總造價比標的預算低了500萬元。徐州項目、深圳廊橋國際項目的智能化工程通過方案優化和招標競價，工程造價均降低30%以上。
編制《房地產手冊》，建立起了系統化、規范化的管理體系。針對房產地主營業務，組建專門團隊學習對標企業成熟管理模式，從強化流程管理、計劃運營管理的角度出發，對原有房地產開發項目涉及的工作程序、規章制度、工作銜接等進行全面梳理，并于2013年6月編制了《房地產手冊》，為精細化管理提供了制度保障。《房地產手冊》明確了集團與所屬區域公司、各部門之間的權責，有效解決了各部門之間因責任不清而相互扯皮的現象，突出了房地產開發項目過程各個節點的計劃性。《房地產手冊》的編制，優化了項目管控模式，有效提高了管理效率，從而建立起了系統化、規范化的管理體系和工作流程。
作為廣東房地產最具發展潛力10強之一的深物業集團，已成功由深圳走向了全國，企業也將進一步做強做大。
（轉自深圳市國資委、控股公司網站）